Gestão do conhecimento

SOLUÇÕES DENOMINADAS GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES

• Mapeamento, documentação e transferência dos conhecimentos prioritários.
• Educação Corporativa, Aprendizagem Organizacional e E-Learning.
• Inteligência Competitiva (Business Intelligence) e Monitoração Ambiental.
• Gestão Estratégica da Informação, Balanced Scorecard (BSC).
• Sistemas de Informação Gerencial e Gestão dos Recursos Informacionais.
• Redes de Conhecimentos, Portais Corporativos, Comunidades de Práticas.
• Gestão de Talentos, Gestão por Competências, Retenção do Capital Humano Crítico.
• Memória Organizacional, Bibliotecas Digitais, Arquivística Documental.
• Marcas, Patentes, Pesquisa e Desenvolvimento, Gestão do Conhecimento Tecnológico.
• Gestão do Contexto Capacitante e Gestão das Mudanças Organizacionais.
• Gestão da Identidade Corporativa.
• Gestão da Criação, da Transferência, da Documentação e do Uso dos Conhecimentos Prioritários das Organizações, etc.

AMBIGUIDADES DO TEMA GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Maria das Graças Murici, 2013.

A gestão do conhecimento organizacional tornou-se um tema de destaque nos ambientes empresarial e acadêmico, a partir das duas últimas décadas do século XX, principalmente junto às grandes organizações como decorrência das exigências de maior competitividade das empresas, da revolução na tecnologia da informação e de comunicações; a busca da inovação como vantagem competitiva e da tendência de valorização do capital humano como fonte criadora e disseminadora dos conhecimentos.

Há diferentes enfoques para tratar a gestão do conhecimento organizacional. As principais âncoras conceituais encontram-se nas áreas de estratégia empresarial; tecnologia da informação e de comunicações; processos e sistemas organizacionais; aprendizado organizacional; processo decisório; sistemas contábeis e cultura organizacional. A gestão do conhecimento organizacional vem sendo considerada como um meio para as organizações alcançarem seus propósitos e objetivos pretendidos. Refere-se, de fato, à gestão de um ambiente organizacional favorável, denominado contexto capacitante (Nonaka e outros ), com utilização de instrumentos de gestão apropriados às particularidades de cada instituição ou empresa.

Consideramos que não há como administrar, de maneira integrada, a interação entre todo o conhecimento tácito, o conhecimento explícito e o conhecimento cultural. Não há, também, como controlar todas as formas de obtenção de informação; ou seja, parece impossível ter o controle de todas as fontes textuais, humanas e eletrônicas. Nem tampouco, há como administrar todo o processo de socialização, de externalização, de combinação e de internalização dos conhecimentos. Não há possibilidade de gerir todo o fluxo de conhecimento organizacional criado, disseminado e utilizado. Não há, também, como organizar em repositórios, sistemas, redes, fluxos todo o conhecimento corporativo. Nem tampouco, há possibilidades de gerir todo o processo de transmissão, de uso e de transferência dos conhecimentos para ambientes interno e externo. Não se vê possibilidade, no momento, de administrar (planejar, programar, organizar, coordenar, controlar) os processos de criação, de organização e de transferência do conhecimento organizacional, em sua totalidade. Não há gestão do conhecimento organizacional, como um todo.

Há gestão dos conhecimentos estratégicos para as organizações, como os de natureza tecnológica, de pesquisa e desenvolvimento, dos processos produtivos, conhecimentos em gestão e similares. Não há gestão do conhecimento cultural nas organizações, nem de todo o conhecimento tácito, nem dos conhecimentos que fazem parte do inconsciente das pessoas, nem tampouco do simbólico e comportamental.

Há possibilidade de gestão de parte do conhecimento organizacional em situações, cujo fluxo
do saber organizacional criado, organizado e transferido esteja alinhado aos propósitos, objetivos e resultados empresariais pretendidos. Focalização em resultados empresariais; posicionamento estratégico no mercado competitivo; conhecimento do mercado; codificação do conhecimento de seus colaboradores são práticas gerenciais ainda em desenvolvimento, de maneira ampla e disseminada em empresas pesquisadas e com as quais trabalhamos com consultoria organizacional. Podemos formular uma hipótese de que em organizações, cujas ações de gestão do conhecimento estiverem desconectadas da estratégia, ou que não tiverem tradição em pensar e agir de maneira estratégica tende a não haver gestão do conhecimento organizacional. Alinhamento estratégico do conhecimento é, de fato, fator crítico de sucesso para a gestão do saber organizacional. Há necessidade de liderança com pensamento estratégico, visão sistêmica, que auxilie na focalização e direcionamentos adequados.

No entanto, o estudo e a análise da identidade corporativa são condição sine qua non para a compreensão do conhecimento na Empresa. A identidade corporativa pode ser representada pela história da empresa e seu papel no desenvolvimento econômico-social; pelas estratégias, filosofia e políticas adotadas ao longo do tempo; pelas características das lideranças; pelo know-how; pela cultura organizacional; pela qualidade (por exemplo, fazer bem feito a qualquer custo); e pelo modo de ser dos seus colaboradores. O modus vivendi das empresas reflete um conjunto complexo de crenças, de valores, de ritos, de hábitos, de práticas gerenciais, de normas, de padrões de conduta, de mitos, de estórias, de pressupostos – que como uma teia ou fluxos – necessitam ser revelados, explicitados para a compreensão do conhecimento cultural. Mencionamos, também, os múltiplos sentidos e estruturas simbólicas que são atribuídos e construídos pelos atores organizacionais ao criarem e disseminarem conhecimentos.

Há, também, uma diversidade de conhecimentos existentes nas organizações, de naturezas diversas. Podemos mencionar alguns tipos de conhecimentos, tais como: conhecimentos sobre tecnologia, produtos e serviços; conhecimentos sobre processos de trabalho; conhecimentos sobre gestão empresarial; conhecimentos sobre a identidade, a cultura e a memória corporativa; conhecimentos sobre o ambiente operacional (dos clientes, dos fornecedores, dos parceiros, dos concorrentes, dos órgãos regulamentadores, das associações de empregados e de outras entidades); conhecimentos dos fluxos de comunicação e de interação formais e informais entre as pessoas dentro e fora da empresa; conhecimentos próprios das pessoas (tácitos); conhecimentos explícitos (organizados, documentados, sistematizados). Portanto categorias de conhecimentos tácitos, explícitos e culturais parecem ser insuficientes para classificá-los.

O fluxo de comunicações e de interações humanas representa a parcela mais significativa do conhecimento existente nas organizações. Em pesquisa na Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), a relevância desse fluxo foi avaliada pelos entrevistados em uma faixa entre 70 a 90%. Ou seja, o conhecimento sobre esses fluxos é fator imprescindível para a compreensão e mesmo possibilidades de gestão do conhecimento corporativo.

Há desafios para a gestão do conhecimento organizacional possível, quais sejam: redução do grau de burocratização; legitimidade do processo de gestão do conhecimento pelos líderes das empresas; acesso ao conhecimento tácito; redução das fronteiras imaginárias entre unidades da empresa; parcerias com fornecedores e outras organizações do ambiente externo; eliminação da ignorância sobre as necessidades e expectativas dos clientes; constituição de cultura favorável ao compartilhamento das informações e dos conhecimentos; desenvolvimento de ferramentas práticas e de fácil uso em tecnologia da informação; mapeamento e disseminação das fontes, repositórios e fluxos de conhecimentos; rompimento das barreiras de comunicação interpessoal, intergrupais, interorganizacionais, interculturais; constituição de cultura de inovação e de aprendizado contínuos. Há a necessidade de instaurar-se uma revolução nas unidades (processos) de administração dos recursos humanos das empresas; modernizar as unidades (processos) de tecnologia de informação e de documentação; integrá-las aos processos de planejamento e de comunicação empresarial e potencializar os fluxos das networks. Seria desafiador pensar e unir essas unidades (processos ou fluxos) para a atuação integrada em conjunto nas corporações, através de sistemas e de redes de interações presenciais e virtuais.

Outra consideração, de natureza filosófica, sugere um olhar sobre o conhecimento inconsciente das pessoas e sobre o conhecimento inconsciente institucional (Pagès, Enriquez, Castoriadis). Nesse aspecto, não se trataria de gerir o conhecimento organizacional, mas de um processo de busca da explicitação do mesmo. Observa-se, no entanto, que parte do conhecimento, do saber, é inconsciente e que muitas vezes as palavras não são a única forma de expressão do mesmo. Por outro lado, nem todas as emoções estão contidas nas palavras, as quais o sujeito confere significados, emoções e interpretações próprias. Recursos de linguagem como metáforas, analogias, modelos conceituais e recursos das artes, como teatros, jogos, podem ser usados como mecanismos de expressão do saber organizacional, particularmente do saber inconsciente. Estes mecanismos podem facilitar a melhor compreensão dos significados das mensagens entre emissores e receptores, quando os mesmos tiverem repertórios diferenciados, ou mesmo quando houver dificuldades de expressão.

Há, portanto, limitações quanto à confiabilidade e à eficiência para a transmissão de conhecimentos, pois as pessoas imprimem múltiplos significados às informações ou as dotam de diferentes relevâncias. Nesse sentido, há que se ampliar a capacidade perceptiva e a atitude de humildade dos seres humanos para que possam entrar no universo do interlocutor. O significado dos sinais e símbolos envolvidos no processo de criação, codificação e transferência de conhecimento deve ser decifrado – já que não se encontra no campo do comportamento observável – e nem, portanto, manifesto. Para se aproximar do sentido próprio, há que se tecer uma correspondência entre a imbricada rede de relações presentes no inconsciente de seus membros, com fragmentos sinalizados ou simbolizados no plano consciente do cotidiano desses atores sociais das organizações. A compreensão do sentido próprio, único, particular – que os membros das organizações, enquanto sujeitos da própria história social buscam dar aos caminhos e descaminhos da sua própria vida requerem elevada flexibilidade e ausência de dogmatismo. A história das organizações pode servir como o cenário – onde os múltiplos interesses e valores manifestam-se como as cenas, através da prática empresarial e social. Vários atos, cenas são desenvolvidas neste processo da criação, disseminação e utilização das informações e conhecimentos nas organizações. Muitas vezes, descobre-se o significado oculto das informações, que desesperadamente buscava seu próprio desaparecimento, ou mesmo sua própria manutenção. Mas, que em outras vezes, o sujeito não as via, nem as compreendia. Algum ganho havia nessa não percepção ou não compreensão. Deve-se lembrar que as informações podem ter inúmeros significados, envolvem valores, interesses e relações de poder. O sentido da informação que se apresenta ambíguo, ambivalente, flutuante, próprio, aberto, equivocado, que escapa, se recolhe, se encolhe, não se mostra, não se fixa, aparece quando é interpretado, não tem interpretação única, cuja falta (de sentido) apresenta-se intolerável, mas cuja presença mete medo. Por outro lado, a desmistificação dos processos de criação e disseminação de conhecimentos organizacionais pode contribuir para o autêntico processo de aprendizagem mais amplo da vida – a sabedoria de desapegar-se de esquemas interpretativos simplificados da realidade organizacional e ousar lançar outros olhares que sejam o início da percepção de outras
possibilidades de mudança.

O nível de qualificação dos colaboradores em uma organização pesquisada é elevado, mas não foram mencionadas estratégias globais da Empresa para aproveitamento e reconhecimento do potencial criativo das pessoas. Não há sistemas de reconhecimento e de recompensa que sirvam como estímulo à criação de conhecimento. O processo de gestão de parte do conhecimento envolve negociações de múltiplos interesses e valores dentro da empresa. Percebeu-se, no caso dessa empresa pesquisada, baixa sinergia entre as estratégias e práticas adotadas entre as unidades administrativas e as unidades operacionais. Ou seja, o esforço de coordenação do processo de gestão do conhecimento teria que extrapolar as fronteiras imaginárias e a vaidade dos líderes e dos membros das unidades da Empresa. Percebeu-se que há falta de liderança que possua o conjunto de atributos de competência, poder e apoio político-institucional; estratégia e senso de determinação, capazes, em conjunto, de formular políticas efetivas para a criação, organização e disseminação; ou seja, da gestão do saber empresarial. O contexto de mudanças do setor e das empresas não deveria ser considerado um fator de restrição à gestão do conhecimento, mas uma singular oportunidade para realizá-lo.

Por fim, o mundo interconectado, a sociedade da informação e do conhecimento (Castells) e
os trabalhadores do conhecimento (Drucker) usam e abusam da Internet; da telefonia móvel;
das redes sociais; da tecnologia da informação e das comunicações; da convergência de
mídias. A automação dos processos, a busca da inteligência artificial, a biotecnologia, as
pesquisas astronômicas, o dinheiro virtual, a aprendizagem exponencial e outras mudanças
contemporâneas alteram hábitos de parte da população do planeta. A seleção e o uso racional
das informações e dos conhecimentos, embora recomendados, não são capazes de conter a
avalanche de dados, de informações, de conexões, de interações invisíveis e aparentemente
fora de controle.

Esse mundo interconectado e de alta interatividade pode por um lado trazer o fascínio de, pode simplificar conteúdos obtidos através de buscas instantâneas, pode reduzir possibilidades de análise, de pensar, de aprofundamento conceitual, pode transformar valores, relacionamentos e atitudes das pessoas, pode salvar vidas, pode dividir ou integrar gerações, enfim, não se conhece as possibilidades e limitações e seus impactos nos mercados, nos governos e nas sociedades.

Estamos no meio de uma revolução científica e tecnológica e não vislumbramos o fim.